A szabályozási környezet fejlődése a szervezeteken belül



A globalizáció előrehaladtával a vállalatok igyekeznek minél szélesebb körben megismertetni termékeiket, ami új kihívások elé állítja a szabályozással foglalkozó külső és belső szakembereket egyaránt. Nem csak globális követelményeket kell ismerniük, de még egy sor egyéb információra is szükség van.





Le kell küzdeniük a róluk élő ellenségképet, de nekik maguknak is tisztában kell lenniük azzal, hogy intézkedéseik és döntéseik nem valamiféle légüres térben funkcionálnak. A személyes kapcsolatok kiépítése és kommunikáció során meg kell győzniük a vállalatok vezetőit arról, hogy az ő munkájuk is termel bizonyos hozzáadott értéket. Ha a vezetőkben sikerül tudatosítani a szabályozás szerepét, akkor könnyebb lesz a munkatársak meggyőzése is. Az ügyfélstratégiák és célok integrálását véve alapul, a vállalatok/ szervezetek és a szabályozással foglalkozó szakemberek munkakapcsolatának öt jól megkülönböztethető fázisa van. 
A kezdő, disszociatív szakaszban a szervezet a megfelelőségre és az átfogó minőségellenőrzésre törekszik, minimális oktatási költségek mellett. A szabályozás szakembereinek szerepe ilyenkor még nem annyira tényleges szabályozásra, mint inkább a szervezet védelmére, jogi képviseletére és a külső tanácsadásra szorítkozik. Ez persze egyáltalán nem nevezhető egészséges kapcsolatnak.

A reaktív fázisban a szervezetek már az alapvető megfelelőség elérését tűzik ki célul, minimális költségek és növekvő kontroll mellett.
A szabályozást végző szakemberek kibővült szerepe ilyenkor a nem-megfelelőségek feltárására és az ellenőrző tevékenység menedzselésére koncentrálódik. A következő proaktív fázis először ad alkalmat a szervezet és a szabályozó szakember közötti együttműködés szilárd alapokra való helyezésére. A szervezet ugyanis ilyenkor már hatékony szabályozási és minőségügyi programmal rendelkezik, megfelelőségre törekszik, tovább képzi a munkatársakat és rendszeresen kapcsolatokat tart fenn a külső szabályozási hivatalokkal.
Ekkor már enyhül a belső szabályozási szakemberekre nehezedő nyomás és így egyre többet foglalkozhatnak a tényleges feladatukkal: a jogszabályi követelmények tanulmányozása és a változások előrejelzése, tanácsadás és oktatás, a vezetés naprakész tájékoztatása és a szervezet érdekeinek védelme.


A negyedik, interaktív fázisban a szervezet folyamatos fejlesztést és prevenciót valósít meg, igyekszik felülmúlni a jogszabályban lefektetett követelményeket, miközben a szabályozás és a kommunikáció az egész szervezetre kiterjed. 
Ennek megfelelően alakulnak a szabályozásért felelős szakember feladatai is: a szervezet stratégiájának és céljainak ismeretében megszervezi a különböző szintek együttműködését a határidők teljesítése és a minőség biztosítása érdekében. A koronát az ötödik, a szinergikus fázis képviseli, amikor a minőség a szervezet valamennyi szintjén maradéktalanul megvalósult és a szabályozási részleg a szervezeti stratégiákkal teljese összhangban működik.

A prevenció szükségtelenné teszi a minőségszabályozás kontrollját és a vezetés ügyfeleknek tekinti a jogi szabályozással foglalkozó külső hivatalokat. A belső szabályozó szakemberek teljesítményét a szervezet hozzáadott értékként ismeri el, mivel teljes joggal vesznek részt a termékfejlesztésben és az akvizíciókban, amellett teljesítménymércéket, tovább kockázati és lehetőségi profilt dolgoznak ki. A belső szabályozó szakemberek kezdetben irigylésre egyáltalán nem méltó helyzete tehát fokozatosan enyhül, ahogyan egyre inkább kiteljesedik a szervezeten belül az ún. szabályozási környezet. A vezetéssel és a munkatársakkal fenntartott kapcsolatok erősödésévek párhuzamosan ezek a szakemberek is egyre jobban ki tudják teljesíteni munkaképességeiket az egész szervezet javára.

cikk forrása: (Les Schnoll: Complex Relationship- The involving role of the regulatory professional. Quality Progress, March 2012, pp. 52-53)