A változásmenedzsment válik kulcskompetenciává a következő 4-5 évben, ezt igazolják a felmérések, és ebben jár jóval előrébb az USA tanácsadói piaca és Európa is. Ez a tendencia már látszik itthon is, a nagy szervezetek tréningportfóliójába az elmúlt pár évben bekerült a változásmenedzsment. Kevés szervezet rendelkezik még változásmenedzsment specialistával, de megjelent az igény arra, hogy a HR terület ezzel a tudással és kompetenciával is rendelkezzen.
Mit tesznek a szervezetek ma Magyarországon a változások eredményes kezelése érdekében? Túlélhetjük-e a változásokat úgy, hogy ne romoljon jelentősen az elégedettség?
Képzeljük el a következő helyzetet! Egy év leforgása alatt több, jelentős változást hozó projekt indul és ezek közül jónéhányat a területi vezető menedzsel. Sokszor olyan kezdeményezésekről van szó, amelyeket mások találtak ki és globális szinten várnak el tőlük, a vezetőnek nincs, vagy csak minimális ráhatása van a változás tartalmára, de be kell vezetnie a változást a szervezetben. Egy vezető számára azok a legnehezebb helyzetek, amikor hiteles, lelkesítő és eredményes kell legyen egy olyan változás kapcsán, amiben maga sem hisz. Hogyan támogathatja a HR ebben a vezetőket?
A válasz jó néhány éve ott van a gyakorlatban; a változásmenedzsment eszközeit kell alkalmaznunk. A nemzetközi gyakorlat már évek óta bizonyítja a változásmenedzsment szükségességét; azok a vállalatok, amelyek a leghatékonyabbnak bizonyultak a változásmenedzsment gyakorlatukban, és érettségben egy magasabb szintet képviseltek, 6-szor nagyobb valószínűséggel érték el a változásokkal kitűzött célokat – állítja a Prosci nemzetközi változásmenedzsmenttel foglalkozó kutató és oktató cég 2015-ös felmérése.
„Az sem mindegy, hogy ki vesz részt a változás levezénylésében” – hívja fel a figyelmet Lőrincz Orsolya. „Ha – megfelelően a jelenlegi gyakorlatnak – csak a felső vezetésre és a kulcsemberekre, vagyis egy szűk körre hárul a feladat, egy ponton túl kimerülnek, a változás üteme lelassul, a projektek csúsznak, már minőségben és tartalomban kevesebbel is beérik a végén. Ez összességében oda vezet, hogy a változások eredményeivel igazán senki sem elégedett, mivel út közben túl sokat adtak le a minőségi elvárásaikból.”
A kutatási eredmények alapján szinte a legtöbb vállalat küzd azzal a problémával, hogy az utolsó simításokra már végképp nem marad energia, elmarad a finomhangolás, pedig pont ezzel lehet feltornázni a minőséget és tartalmat az eredetileg elvárt szintre. A kutatás alapján a válaszadók a középvezetői réteget látják felkészületlennek: a felsővezetés (és a változásmenedzsment) nem tudja elég jól támogatni és nem tud elég jó kereteket adni számukra a változások sikeres menedzseléséhez. A megoldás tehát a középvezetők bevonása képzéssel, felkészítéssel, támogatással, megfelelő információk átadásával. Egy elkötelezett vezető nem csak a kommunikációs alkalmakon (amelyekre központilag felkészítettük) teszi irányba az embereit, hanem az ebédlőasztalnál, a büfében és a heti rendszeres meetingen is. Mire a változások bevezetéséhez jutunk, mire eléri az embereket a változás, olyan vezetőknek kell ott állnia az emberek mellett, akik képesek végigvinni, és a mindennapokba beépíteni a változásokat: meghallgatják az emberek problémáit és igényeit, kommunikálják a célokat, kezelik az ellenállást, példát mutatnak a változások alkalmazásában, nyomon követik, számonkérik az alkalmazást és elismerik azokat, akik ugyancsak élen járnak ebben.
forrás:Piac és Profit